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La competencia corporativa hizo lugar para

Las nuevas formas de gestión y liderazgo
Existen diferencias entre el papel del gerente y el del coach
Por Estela Nicola
Para La Nación
La economía global y la competencia han cambiado el juego. Hoy, las compañías no pueden darse el lujo de controlar todo desde la dirección. Deben responder rápidamente a los cambios en los mercados, las tecnologías, las políticas gubernamentales y las actitudes sociales. Precisan, entonces, gerentes firmes, flexibles, creativos y coaches de sus equipos. Y son muy grandes las diferencias entre gerenciar a secas y hacerlo como coach.
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El gerente tradicional percibe su rol como la dirección y el control del desempeño de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos definidos. El gerente-coach, por el contrario, comprende su trabajo como una manera de brindar poder a las personas, con el objeto de lograr resultados sin precedente; se orienta hacia los compromisos de la gente que coachea y los alinea con los objetivos comunes de la empresa.
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Mientras los gerentes tradicionales tratan de motivar al personal que dirigen y son responsables por dichos individuos, los coaches insisten en que las personas encuentren dentro de sí las motivaciones y demandan de cada una responsabilidad y decisiones. Así, en tanto los primeros, asumiendo el poder que les confiere su cargo, piensan en qué es lo que anda mal y por qué suceden los acontecimientos, los segundos están legítimamente autorizados, a partir de la calidad de los vínculos con su equipo y de sus compromisos. Miran hacia el futuro con la certeza de crear un contexto adecuado para cada nueva realidad.
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Al tiempo que unos observan el mañana basados en sus mejores predicciones mientras lideran equipos y solucionan problemas enfrentando límites y obstáculos, los otros contemplan el porvenir como una infinita gama de posibilidades, gerenciando a su gente en un contexto de compromiso y creatividad para afrontar nuevas realidades en las que cada problema sea una oportunidad para obtener resultados sin precedente.
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Las diferencias continúan. Mientras el gerente tradicional se enfoca en técnicas destinadas a que la gente realice el trabajo, utiliza premios y castigos para controlar conductas, y es razonable; el coach capacita y da libertad a las personas, confía en la responsabilidad de su equipo y, además de razonable, es intuitivo.
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El primero, de algún modo, piensa que el personal trabaja para él, y hasta puede mostrar disgusto respecto de la gente a su cargo. Busca resultados y, con tal de lograrlos, poco le importan los procesos. Sus metas suelen ser cuantitativas, y mantiene y defiende la cultura organizacional en la que se formó. El gerente-coach entiende que es un servidor y trabaja para las personas de su equipo. Persigue resultados a partir de procesos éticos y coherentes y, junto con su equipo, crea una nueva cultura para la organización.
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Ser parte del sistema
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Una estrategia de cambio organizacional sólo es posible gracias a la plena convicción y participación de la dirección de una compañía. El consultor y coach externo es el encargado de diseñarla, adecuarla a cada ámbito y coordinar las acciones desde el primer paso para guiar a las personas y los grupos.
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El objetivo básico operativo y filosófico reside en generar en cada integrante de la organización las conciencias de "unidad" y de "ser parte" de sistemas que lo incluyen -su equipo, área, división y empresa-, proyectándolo en numerosas formas de interacción para el logro de visiones compartidas, imprescindibles en el desarrollo de una empresa. Esta condición se consigue a partir del aprendizaje transformacional, basado en una forma de pensamiento sistémico.
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Trabajan simultáneamente, en una primera etapa de toda estrategia, el presidente, los directores y todos los niveles jerárquicos, hasta el más bajo de supervisión. Luego, se incorporan los empleados y operarios, de diferentes maneras y a partir de trabajos diseñados para cada realidad.
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La estrategia abarca talleres vivenciales, prácticas transformacionales que siempre parten de la acción y cuyos objetivos suelen ser aplicados a obtener resultados concretos para la compañía, como por ejemplo diseñar nuevos planes de comunicación, relaciones con la comunidad o inducción.
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Al finalizar los talleres se asumen fuertes compromisos de cambio individual y grupal. Es imprescindible, luego, coachear estas voluntades muy de cerca para que se transformen en nuevas formas de conducta. También se prevén, dentro de la estrategia transformacional, reuniones de coaching grupal, en las que se trabaja para reforzar los compromisos logrados en los talleres.
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Las compañías con gran cantidad de personal y mayor dispersión geográfica completan su estrategia transformacional formando líderes dentro del staff, seleccionándolos cuidadosamente de acuerdo con las metas propuestas. Estos líderes, por un lado, serán futuros cuadros de reemplazo gerencial y, por otro, se convertirán, al terminar su formación, en coaches internos de la organización, con la misión de brindar apoyo al área que se les asigne. Su tarea es supervisada por el coach externo, quien además continúa coacheando la tarea de la alta dirección y gerencia, como un proceso de mejora continua.